Méthodologie hybride des projets : Une nouvelle approche de la mise en œuvre de la performance

La plupart des mises en œuvre de systèmes de performance suivent une structure linéaire : source, validation et chargement des données requises ; configuration d’un référentiel de stockage pour les résultats ; création d’un système de rapports pour fournir les résultats aux consommateurs ; et enfin, mise en place de flux de travail et de contrôles opérationnels pour l’ensemble du processus. Cette structure a naturellement favorisé l’adoption d’une méthodologie de projet traditionnelle en cascade, chaque phase étant soigneusement construite sur la précédente. Toutefois, le fait que cette méthodologie fonctionne ne signifie pas qu’elle est parfaite ou plus important encore, qu’elle est d’une efficacité optimale.

Chez Meradia, nous avons constaté les limites de l’approche en cascade dans les mises en œuvre de performances à grande échelle, en raison de quelques facteurs communs :

• · Il est difficile d’assurer la responsabilisation lorsque les ressources doivent jongler entre projets et tâches quotidiennes.

• · Il est difficile de maintenir le rythme avec des plans de projets massifs et des délais prolongés.

• · Les parties prenantes ont besoin de constater régulièrement des progrès tangibles et progressifs pour rester engagées.

• · Les recettes utilisateur (UAT) sont souvent réalisées à la toute fin, et personne ne veut de surprises à ce stade.

• · Travailler sur des phases séquentielles et distinctes freine l’efficacité et retarde la création de valeur.

Nous nous sommes donc posé la question : « Pouvons-nous adopter une approche différente ? »

La méthode Agile est-elle la solution ? Ou y a-t-il autre chose ?

Naturellement, nous avons d’abord exploré la méthode Agile lorsque nous avons cherché une approche différente. La méthode Agile se décline en plusieurs variantes, mais Scrum est souvent présentée comme la plus populaire. Scrum repose sur le principe de cycles courts et itératifs (« sprints » d’une durée d’une à quatre semaines) d’éléments de travail très ciblés qui permettent de réaliser des progrès rapides. L’équipe de projet peut hiérarchiser les tâches essentielles et réaffecter les ressources selon les besoins. L’attribution collaborative des éléments de travail au début de chaque sprint renforce la responsabilisation et fixe des attentes claires pour la période. Par rapport à l’approche traditionnelle en cascade, Scrum introduit beaucoup plus de flexibilité. Les équipes peuvent « échouer rapidement » au cours de cycles de sprints courts, ce qui leur permet de résoudre les problèmes ou d’expérimenter de nouvelles idées au cours des sprints suivants. Les flux de travail peuvent également progresser en parallèle plutôt que consécutivement à condition que les dépendances soient bien gérées.

Cependant, une méthodologie Agile ou Scrum complète ne convient pas parfaitement aux mises en œuvre de performance sur lesquelles nous travaillons généralement. Dans le développement de logiciels, où Scrum est fréquemment utilisé, la plupart des « fonctionnalités » sont indépendantes et peuvent être mises à la disposition des consommateurs à la fin de chaque sprint. En revanche, une mise en œuvre performante offre rarement de nouvelles fonctionnalités aux utilisateurs finaux tout au long du projet. Le travail converge plutôt vers une seule fonctionnalité livrable : la mise en production.

Les mises en œuvre de la performance doivent toujours garder à l’esprit l’étape de la mise en production. L’organisation du projet selon une structure en cascade permet d’atteindre cet objectif tout en facilitant la planification, la budgétisation et l’affectation des ressources. Un plan en cascade permet également à l’équipe de communiquer plus facilement les progrès réalisés aux commanditaires et aux parties prenantes.

En conséquence, nous avons opté pour une approche hybride qui mélange les méthodologies de cascade et Agile, en choisissant les éléments qui répondent le mieux à nos besoins. Bien que cette approche ne soit pas nouvelle, nous pensons qu’elle n’a pas encore été appliquée dans la mise en œuvre des systèmes de performance.

Gouvernance et documentation dans la méthodologie hybride

Maintenant que nous avons évalué les avantages et les limites de chaque approche, il est temps de passer de la théorie à la pratique dans l’application d’un modèle hybride.

L’épine dorsale du projet sera le plan de projet en cascade classique. Le plan en cascade permet à toutes les parties prenantes de délimiter les tâches à accomplir avant que le système puisse être mis en production. L’équivalent Agile serait le carnet de commandes, mais un carnet de commandes Agile est généralement trop peu structuré et manque de la clarté nécessaire sur les tâches interdépendantes.

D’autres artefacts et mesures traditionnels devraient également être créés dès le début du projet, par exemple : RAID et les journaux de décision, indicateurs clés de performance du projet et rapports hebdomadaires sur l’état d’avancement. Le plan du projet et les documents qui l’accompagnent seront les principales ressources du chef de projet pour la conception de chaque sprint.

Les trois réunions récurrentes que vous voudrez organiser sont les suivantes :

• · Lecture de sprint : Il s’agit des points de contact au début de chaque période de sprint. L’équipe de projet peut poser des questions de clarification, ajuster les tâches ou en suggérer d’autres qui ont du sens pour le sprint. Nous avons constaté que chacun quitte ces réunions en sachant précisément ce qu’il doit accomplir pour rester sur la bonne voie pendant cette période. Dans un projet en cascade typique, nous avons souvent eu l’impression que les membres de l’équipe ne connaissaient pas tout à fait leurs priorités pour la semaine.

• · Réunions stand-up : Il s’agit de réunions courtes (15 minutes par exemple) au cours desquelles l’équipe du projet se réunit à mi-parcours pour faire le point sur l’état d’avancement du projet et partager les problèmes ou les obstacles auxquels elle est confrontée. Bien que la méthode Agile classique privilégie les réunions quotidiennes, il vous appartient de décider de la fréquence la plus adaptée à votre projet. Selon toute probabilité, les membres de l’équipe concilient le travail sur le projet avec leur travail quotidien, de sorte que les mises à jour quotidiennes ne sont pas toujours utiles. La confiance est également un facteur clé. Des contrôles moins fréquents peuvent suffire si l’on peut faire confiance à l’équipe pour travailler de manière indépendante.

• · Comité de pilotage : Ce groupe de décideurs clés et de commanditaires du projet devrait se réunir au moins une fois par mois. Ces réunions ne sont pas seulement l’occasion pour l’équipe de projet de faire le point, mais aussi de transmettre les problèmes à un échelon supérieur et de demander le soutien des dirigeants pour lever les obstacles.

Outre ces trois points de contact, nous avons constaté qu’un modèle hybride nous permet de réduire considérablement le nombre de réunions forcées et récurrentes. Les réunions peuvent être programmées en fonction des besoins. Lorsqu’une tâche du sprint identifie un besoin spécifique, tel que le choix d’une configuration de système particulière, un petit groupe peut être constitué pour se concentrer sur cet élément. En outre, les récapitulatifs de sprint ne doivent pas nécessairement prendre la forme d’une réunion, car le chef de projet peut fournir une brève mise à jour de chaque tâche à toutes les parties prenantes par courriel.

Conception des sprints

Nous avons appris très tôt que la mise en œuvre d’une méthodologie hybride entraînait beaucoup plus de frais généraux pour le chef de projet que la méthode de cascade traditionnelle. Ce dernier doit posséder une connaissance approfondie de la mise en œuvre des performances pour que cela fonctionne bien. Cette expertise sera inestimable lors de la répartition des efforts entre les différents groupes de travail.

Le plan de projet en cascade et les documents d’appui (RAID et journaux des décisions) seront l’étoile polaire de la planification des sprints. Les tâches potentielles sont sélectionnées à partir de l’examen du plan global et des documents afin d’identifier ce que l’équipe peut raisonnablement entreprendre. C’est là que l’expertise du gestionnaire de projet en matière de mise en œuvre des performances est essentielle – elle lui permet de sélectionner les tâches appropriées, y compris celles qui relèvent de différents flux de travail et qui peuvent être menées en parallèle.

Une tâche du sprint pour la mise en œuvre d’un système de performance doit pouvoir être réalisée au cours de la période du sprint, même si elle ne clôt pas une phase complète du plan en cascade. Il pourrait s’agir de quelque chose comme : « Un an d’historique des performances a été chargé dans le système » ou « L’équipe de projet a décidé de distribuer les attributions via un site FTP sécurisé ». Le sprint suivant consistera à charger une deuxième année d’historique des performances et à configurer le site FTP sécurisé.

Pour le ou les deux premiers sprints, nous recommandons de choisir des tâches moins nombreuses et facilement réalisables. Cela permettra à l’équipe de projet d’acquérir de la confiance et de l’élan dans la nouvelle approche, tout en aidant le chef de projet à évaluer la capacité de l’équipe pour les sprints subséquents.

À la fin de chaque sprint, le chef de projet rassemble les dernières mises à jour pour chacune des tâches du sprint, met à jour les plans de projet et les rapports d’état en conséquence, puis prend des décisions sur ce que le prochain sprint devrait inclure. Le principal avantage de cette approche hybride réside dans la flexibilité qui permet de réévaluer les priorités et de recentrer les efforts sur la base des sprints précédents. L’expertise du chef de projet joue un rôle essentiel dans la définition de la prochaine série d’activités du sprint, en veillant à ce que le projet reste sur la bonne voie et s’aligne sur ses objectifs stratégiques.

Comment Meradia peut aider

Vos projets perdent-ils leur élan? Vous avez du mal à responsabiliser vos collaborateurs? Il est peut-être temps d’adopter une nouvelle approche.

Chez Meradia, nous sommes spécialisés dans la mise en œuvre réussie de systèmes de performance. Notre méthodologie hybride unique de gestion de projet allie la structure des cadres traditionnels à la flexibilité des principes agiles, ce qui permet d’obtenir des résultats plus rapides et de maintenir l’alignement et l’énergie des équipes.

Grâce à son expertise approfondie en matière de systèmes de performance et à son expérience éprouvée en matière de mise en œuvre, Meradia est en mesure d’aider votre entreprise à adopter cette approche et à accélérer les progrès dès le premier jour.

Download Thought Leadership ArticleAuthors: Josh Gerwick