Nous avons passé nos carrières en tant que consultants en gestion axés sur la performance des investissements, où une vue à la date de transaction est un prérequis. Le registre central d’investissement (IBOR) nous semble simple, donc il nous surprend toujours de trouver des clients qui y résistent. Alors que les gestionnaires d’actifs institutionnels ont longtemps adopté l’IBOR, les propriétaires d’actifs y font parfois face avec résistance, scepticisme, voire dérision. Les aider à comprendre son importance fondamentale pour atteindre les objectifs du directeur des investissements fait partie du travail. Au fil du temps, nous avons commencé à appeler ce travail de conseil la « thérapie IBOR ».

La vue totale du portefeuille (VTP) nécessite des données précises et intégrées en temps opportun à travers toutes les classes d’actifs. Pourtant, de nombreuses organisations ont encore du mal à unifier cette vue holistique. La série sur la VTP de Meradia met en lumière les défis structurels et les décisions qui façonnent des solutions efficaces. Cette édition se concentre sur l’IBOR, une base de longue date pour la décomposition de la performance qui sous-tend également l’analyse des risques, la visibilité des liquidités au début de la journée, et souligne pourquoi elle sert de catalyseur critique.

Historiquement, de nombreux propriétaires d’actifs avec de longs horizons d’investissement ont externalisé les registres internes en faveur de services de registre comptable ABOR externes qui convenaient à cette vision à long terme. Le changement, autrefois considéré comme efficace et évolutif, a priorisé le reporting au niveau des fonds plutôt que la visibilité en temps réel. Bien que l’ABOR reste la base pour les calculs de VNI orientés client, il est insuffisant en tant qu’outil pour la supervision de portefeuille, la prise de décision du directeur des investissements et pour répondre aux questions difficiles qui se posent dans les conseils d’administration d’aujourd’hui.

Le monde a évolué. Générer de l’alpha est devenu plus difficile, et les parties prenantes s’attendent à des réponses plus sophistiquées et plus rapides. Répondre à ces demandes nécessite une approche plus avancée et les données nécessaires pour la soutenir. L’IBOR a longtemps fourni la base pour une décomposition efficace de la performance, et aujourd’hui, il constitue la base de la vue totale du portefeuille.

Les résistances et défis courants que nous abordons dans la « thérapie IBOR » incluent :

1. Perception : « Nous investissons pour le long terme ; l’IBOR est pour les entreprises avec des horizons à court terme. » Cette idée reçue provient souvent des équipes comptables préoccupées par des charges de travail supplémentaires ou un manque d’outils adaptés. En réalité, l’IBOR n’est pas un système unique mais un cadre qui peut être soutenu par plusieurs plateformes conçues pour répondre aux besoins spécifiques de stratégies ou de classes d’actifs individuelles.

2. Structure et mission de l’équipe de performance : Les processus des équipes de performance peuvent avoir été construits autour de l’analyse descendante basée sur la valeur nette d’inventaire (VNI). Ils peuvent manquer des compétences (et des outils) pour la décomposition de performance ascendante basée sur l’IBOR.

3. Systèmes hérités : Des plateformes isolées, basées sur des lots, qui n’ont pas été conçues pour l’intégration. Les solutions de front-office de meilleure qualité ne s’alignent pas bien avec l’analyse de performance basée sur l’ABOR.

4. Sources fragmentées/externalisation : L’ABOR géré par un fournisseur, l’IBOR par un autre, crée de la confusion et des lacunes de données. De plus, les équipes de performance peuvent ne pas être habilitées à négocier avec des fournisseurs longtemps contrôlés par d’autres départements pour obtenir ou organiser les données dont elles ont besoin.

5. Propriété : Aucune équipe unique ne possède (ou ne souhaite posséder) l’IBOR, ce qui entraîne une responsabilité mal définie.

6. Gouvernance : Les vues IBOR sont répandues dans les équipes de classes d’actifs qui nécessitent cette base d’investissement pour prendre des décisions de négociation. Pourtant, ces équipes de front-office n’ont pas eu besoin de la discipline/gouvernance pour transformer efficacement cette vue de gestion de portefeuille en un registre officiel, rétrospectif et stocké.

7. Politique : Les équipes de middle ou back-office seraient en mesure de soutenir la fonction de manière centrale, mais manquent régulièrement de ressources et de capacité pour prendre la relève des équipes de front-office plus puissantes lorsqu’il s’agit de données ou des fonctions critiques.

Ces problèmes ne retardent pas seulement le progrès ; ils peuvent éroder la confiance, gonfler les coûts et bloquer la transformation que la VTP exige.

Rôle de l’IBOR : La fondation pour la VTP

Considérez l’IBOR comme le système nerveux central d’une entreprise d’investissement moderne. Sans cela, la VTP n’est qu’un mirage.

Un IBOR bien mis en œuvre permet :

1. Précision en temps réel : Les positions et les expositions sont mises à jour au fur et à mesure que les événements se produisent, et non après coup. Cela donne aux décideurs la clarté dont ils ont besoin au moment où ils en ont besoin.

2. Intégrité de la date de transaction : Contrairement à la comptabilisation à la date de règlement de l’ABOR, l’IBOR reflète le portefeuille tel qu’il existe, permettant une négociation et une analyse en temps voulu.

Lorsque l’IBOR est mis en œuvre avec intention, il devient le tremplin pour la VTP, et non un ensemble de données parallèle qui ajoute du bruit.

L’entreprise axée sur l’IBOR

Un IBOR bien conçu n’améliore pas seulement la qualité des données ; il transforme le fonctionnement de l’ensemble de l’organisation.

• Les équipes de performance peuvent attribuer des rendements avec confiance, sachant que les données reflètent le bon échéancier et les bonnes entrées.

• Les équipes de risque peuvent surveiller les expositions au fur et à mesure qu’elles évoluent, et non des jours plus tard.

• Les équipes de reporting client peuvent compter sur des entrées cohérentes, alignées avec la politique d’investissement et les mandats.

• Les gestionnaires de portefeuille et les traders peuvent agir avec clarté, soutenus par une version unique de la vérité.

L’IBOR fournit une vue alignée sur la stratégie, qui reflète les positions à la date de transaction, les liquidités projetées et les transactions en attente. C’est la version de la vérité que les équipes de performance utilisent pour construire le registre de performance (PBOR) en soutien à la mesure et à l’attribution des rendements. Les équipes de risque utilisent les données de l’IBOR et du PBOR pour évaluer les expositions, et les stratèges d’investissement s’y fient pour rééquilibrer, modéliser et allouer efficacement le capital.

Un IBOR efficace n’a pas besoin d’être universel ; il doit être conçu sur mesure pour la façon dont votre entreprise investit, fonctionne et sert ses clients. Que ce soit une entreprise qui utilise un IBOR centralisé ou des IBOR distribués, l’objectif est le même : des données fiables et en temps réel pour la prise de décision en matière d’investissement.

Comment bien gérer l’IBOR (et la VTP)

Comme nous l’avons abordé dans Architect for the End-State, concevoir une infrastructure de VTP évolutive commence par aligner votre architecture à la stratégie commerciale. L’IBOR est l’un des composants les plus critiques de ce plan.

Permettre avec succès la VTP grâce à la thérapie IBOR nécessite plus que de la technologie. Il s’agit d’aligner les personnes, les processus et les plateformes sur un objectif commun et de le faire d’une manière qui correspond à votre modèle opérationnel.

Toutes les organisations n’ont pas besoin d’une solution IBOR centralisée à l’échelle de l’entreprise. Certaines des mises en œuvre les plus efficaces résultent d’un dimensionnement judicieux de l’IBOR : identifier les données spécifiques, le calendrier et les cas d’utilisation qui comptent le plus, puis agréger les composants IBOR issus de différents systèmes pour les soutenir.

Voici comment les entreprises font fonctionner l’IBOR pour la VTP :

1. Définissez vos cas d’utilisation de la VTP – Commencez par les résultats que vous cherchez à atteindre. Qui a besoin de quelles données et quand ? Ces réponses façonneront la structure de votre IBOR et les capacités qu’il doit inclure.

2. Évaluez vos registres actuels – Procédez à une évaluation de l’état actuel de l’ABOR, de l’IBOR, du PBOR et des sources de données de référence et de marché. Où se trouvent les lacunes, les chevauchements et les incohérences ? Comprendre l’environnement est la première étape.

3. Construisez une architecture modulaire et agrégée – Plutôt que de tout remplacer, de nombreuses entreprises réussissent en intégrant et en orchestrant les composants d’IBOR de leur infrastructure technologique existante. La clé est d’aligner les définitions de données, la propriété et la qualité à travers les sources.

4. Établissez un registre de performance (PBOR) – Un PBOR garantit que la performance historique est stockée à version contrôlée et alignée sur les sources de données appropriées, qu’il s’agisse d’IBOR ou d’ABOR. Cela évite la confusion sur le retour « correct » et soutient la vérifiabilité dans le temps.

5. Automatisez là où cela compte – Identifiez les opportunités d’automatisation, l’ingestion de données, la validation et le traitement des exceptions, en particulier sur les plateformes des fournisseurs. Les API, les tableaux de bord en temps réel et les flux de travail intégrés sont essentiels.

6. Favoriser la responsabilité interfonctionnelle – La VTP et l’IBOR ne peuvent pas vivre en isolation. Impliquer la performance, la gouvernance des données, l’informatique, le risque et le front office dans la conception et la supervision continues. Les mises en œuvre réussies nécessitent collaboration et responsabilité partagée des investissements, des opérations, de la performance, du risque et de la technologie.

De la fragmentation à la clarté

La promesse d’une vue totale du portefeuille est réalisable, mais seulement pour les entreprises prêtes à s’attaquer aux causes profondes du décalage opérationnel. Sans un IBOR unifié et en temps réel comme fondation, même les outils et cadres de reporting les plus sophistiqués sont insuffisants.

Pourquoi Meradia?

Chez Meradia, nous comprenons ce qu’il faut pour combler le fossé entre la stratégie et l’exécution, entre ce dont vos équipes d’investissement ont besoin et ce que vos opérations peuvent fournir. Nous avons aidé des gestionnaires d’actifs de premier plan, des directeurs des investissements externalisés et des prestataires de services à concevoir et à mettre en œuvre des cadres IBOR qui non seulement capturent des données mais aussi alimentent des décisions éclairées.

Que vous évaluiez votre architecture actuelle, que vous construisiez un nouveau modèle opérationnel ou que vous travailliez vers une vue totale du portefeuille, Meradia apporte l’expertise, la perspective interfonctionnelle et l’expertise sectorielle pour vous faire avancer, plus rapidement et avec confiance.

Faisons de la clarté votre avantage concurrentiel.

Download Thought Leadership ArticleExpertises: All MeradiaClients: Asset OwnerAuthors: Laurie Hesketh, Richard Mailhos