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Les données sont à la fois la solution et le problème ; elles sont essentielles et complexes à maîtriser. Leurs propriétaires peuvent être passionnés et possessifs, mais aussi insaisissables et réticents. Organiser les données d’une entreprise et résoudre les lacunes et les points de discorde est un défi de taille. Le rôle de Chief Data Officer est donc l’une des fonctions les plus exigeantes de toute organisation.
Dans le premier article de notre série « La performance, c’est la donnée », nous avançons que la performance des investissements est un indicateur de la gestion des données d’entreprise. La performance des investissements est une fonction de données ; elle doit d’abord rassembler et combler les lacunes des données en amont pour remplir sa mission. La performance sert également divers clients, notamment le front-office, la comptabilité, la conformité, le marketing, les ventes, la direction et les clients. Répondre aux besoins de tous ces différents groupes constitutifs représente une tâche colossale de gestion et d’agrégation des données. Cet article avançait que la performance des investissements était (et est souvent) le Data Office originel où les questions de gouvernance se posent avec acuité.
Si cette logique est vraie, lancer une démarche de gouvernance des données avec la performance des investissements permet de bénéficier d’un allié naturel déjà bien placé pour résoudre ces problèmes. Cette alliance naturelle pourrait être le mécanisme le plus efficace pour comprendre les forces et les faiblesses de la stratégie de données existante d’une entreprise et potentiellement faire progresser les efforts visant à les résoudre rapidement.
Partant de ce principe, cet article examine comment un programme de gouvernance des données, nouveau ou remanié, pourrait bénéficier d’une approche commençant par la fin de la chaîne de valeur de l’investissement (la performance des investissements) ou en alignant le Data Office et la performance des investissements sous la responsabilité du Chief Data Officer (CDO). Comme de nombreux projets Meradia recoupent les données et la performance des investissements, cet article met en évidence les synergies et les chevauchements entre ces fonctions.
Les voies traditionnelles de la gouvernance des données
La gouvernance des données est traditionnellement initiée par le front-office. Les programmes de gouvernance s’étendent ensuite aux middle et back-offices, à la comptabilité et à la conformité. Cette approche est logique et rend hommage aux unités opérationnelles génératrices de revenus. Elle implique d’emblée les principales parties prenantes de l’investissement, responsables des décisions stratégiques ou de la gestion des risques.
Une autre approche courante consiste à lancer les programmes de gouvernance des données par des thèmes transversaux qui mettent en évidence les risques opérationnels ou financiers susceptibles d’entraîner des pertes financières ou de réputation. Par exemple, une analyse à l’échelle de l’entreprise de l’utilisation des données personnelles identifiables (DPI) ou des actifs de données, ainsi que des contrôles ayant entraîné une erreur de transaction passée, est un atout considérable. Cette approche présente un intérêt considérable pour les organisations où des incidents ont déjà entraîné des pertes financières importantes.
Nous collaborons avec diverses organisations dotées de CDO. Si la performance des investissements est bien sûr au cœur de leurs préoccupations, l’impact d’une meilleure gouvernance des données est rarement perçu par la fonction Performance. Les approches traditionnelles de la gouvernance des données n’ont pas encore eu d’impact positif en fin de chaîne de valeur des investissements. De ce fait, elles passent à côté des observations fondamentales d’utilisation de bout en bout et négligent la fonction la plus proche de ses objectifs.
Cela nous a amené à nous poser quelques questions :
Que pourrait apprendre le CDO de la Performance ?
Comment les fonctions de performance d’investissement pourraient-elles bénéficier des outils de données supérieurs largement utilisés par le CDO ?
Pourquoi ne pas fusionner ces deux fonctions pour leur bénéfice mutuel ?
Commencer par la performance des investissements est une idée nouvelle, mais efficace
Meradia étant fréquemment impliquée dans la performance des investissements et les transformations de données qui y sont associées, nous avons régulièrement l’occasion d’analyser les données d’entrée et de sortie de nombreux services de performance des investissements. Notre cabinet de conseil compte des experts en données et en performance qui interagissent régulièrement. Examinons quelques cas d’utilisation concrets de clients qui renforcent les synergies et les opportunités d’une approche axée sur la performance pour les priorités courantes de la gouvernance des données. Ces cas d’utilisation illustrent comment une approche axée sur la performance peut apporter de la valeur aux principes fondamentaux de la gouvernance des données : centralisation, cohérence et traçabilité.
La normalisation des performances de sécurité pourrait accélérer les efforts de maîtrise de la sécurité des organisations.
Défi : Un important client de fonds communs de placement de détail souhaite centraliser les données de base sur les titres et combiner ABOR et IBOR avec un univers de titres non détenus (principalement des titres dans des indices qui n’existent pas encore dans un portefeuille interne).
Approche type : Sonder l’organisation afin de recueillir les besoins transversaux en matière de sécurité. Tenter de visualiser, de spécifier et d’élaborer un projet pour y répondre.
Approche axée sur la performance : Investment Performance intègre déjà les données de plusieurs référentiels de titres et de plusieurs dépositaires, car les exigences en matière de données pour l’attribution ascendante de la performance l’exigent. Il en va de même pour les comparaisons de rendement ABOR et IBOR. En cas de lacunes dans la couverture des titres non détenus, de différences temporelles entre la configuration des titres ABOR et IBOR, ou d’absence de fonds comparables, Investment Performance corrige déjà le problème ou ne peut pas fonctionner correctement. Évaluez la technologie et les solutions de contournement manuelles d’Investment Performance qui comblent déjà ces lacunes.
Les rapports de performance contiennent des données essentielles pour assurer la cohérence des attributs de compte et de produit.
Défi : Attributs de compte et de produit déconnectés. La vue de la comptabilité ne correspond pas à celle du service client, de la conformité ou de la gestion de portefeuille. Les noms des clients, les noms de référence, les agrégations clients ou internes sont incohérents entre les domaines de données.
Approche type : Solliciter les besoins pour étendre le CRM (souvent Salesforce) afin d’y inclure davantage d’attributs. Visez l’alignement de l’entreprise tout en demandant aux équipes commerciales et de service client de combler les lacunes qu’elles pourraient ne pas bien comprendre. Répéter cette approche avec la conformité et la gestion de portefeuille.
Approche axée sur la performance : Quel que soit le niveau de maturité d’un compte principal ou son intégration avec des outils CRM comme Salesforce, il incombe souvent à l’équipe Performance de créer des sorties spécifiques à chaque client, incluant notamment sa méthode préférée de référence à son indice de référence et la manière dont il souhaite regrouper ses actifs d’investissement. Permettez à l’équipe Performance de mettre à jour les attributs clés du CRM afin que le reste de l’organisation puisse exploiter les solutions déjà disponibles grâce à la Performance des investissements.
Armez Performance avec des outils de gouvernance des données pour accélérer la lignée.
Défi : La comptabilité et certaines fonctions de performance sont externalisées et complétées par des analyses internes (Bloomberg pour les titres à revenu fixe, FactSet pour les actions, etc.). En cas d’erreur, identifier les points à corriger prend des heures et des heures. Quelle est la lignée des données ? À qui appartient-elle ?
Approche typique : Aujourd’hui, seule une minorité d’entreprises peuvent accéder à un suivi cohérent des éléments de lignage et de copie de référence. Lorsque des erreurs surviennent (ou sont suspectées), leur résolution prend du temps, car de nombreuses parties prenantes peuvent être impliquées. Lorsque des questions apparemment simples prennent des jours à être traitées par les différentes parties prenantes, la confiance s’en trouve érodée et le temps nécessaire pour les résoudre est coûteux.
Approche axée sur la performance : doter la performance des investissements d’outils de gestion des données et de traçabilité améliorés. La performance agrège déjà une grande partie des données, mais avec des outils destinés à calculer, et non à attribuer la propriété et la traçabilité. Ces acteurs souhaiteraient eux aussi suivre ces éléments cruciaux, mais ont besoin de mécanismes plus sophistiqués. Des outils de données standards comme Collibra sont disponibles pour l’ensemble de l’organisation, mais la performance est souvent le dernier domaine à être intégré.
En commençant par la vue finale, on fournit un contexte à l’inventaire des données d’une entreprise.
Défi : les données sont cloisonnées et seules certaines personnes de l’organisation connaissent l’intégralité des données ou ce qui est disponible pour qui.
Approche typique : la mise en œuvre d’un catalogue de données ou le lancement d’un inventaire des bases de données et des données qu’elles contiennent à l’échelle de l’entreprise sont des approches courantes. Les efforts sont souvent lents et l’objectif n’est que partiellement atteint en raison des délais longs et du besoin de ressources supplémentaires. La gouvernance des données peut être suspendue pendant cette période, ce qui sollicite davantage les ressources internes et entrave les efforts.
Approche axée sur la performance : permettre à l’équipe Performance de citer les sources de ses données. Elle dispose ainsi d’une cartographie complète des flux et des voies d’accès des données, ainsi que des données les plus utiles pour la création de rapports et la réponse aux demandes. Le CDO peut ainsi procéder à une rétro-ingénierie de l’inventaire des données de l’entreprise. La création de cet inventaire de bout en bout permet d’obtenir des informations complètes et favorise une vision transversale de l’utilisation des données dans les récits internes et externes.
Ajoutez l’approvisionnement en données de marché à la fonction CDO/Performance d’investissement.
Défi : les données de référence sont coûteuses, d’autant plus lorsque les fournisseurs de données de marché ont une meilleure idée de la manière dont une organisation utilise leurs données que l’organisation elle-même.
Approche typique : résoudre ce problème est si complexe que nous avons rencontré de nombreuses entreprises qui choisissent d’acheter la licence mondiale de MSCI plutôt que de déterminer comment et qui utilise des indices spécifiques. D’autres espèrent ne pas se faire prendre ou s’appuient sur des fournisseurs tiers comme RIMES ou FactSet pour les aider à gérer l’utilisation. Ces outils utiles limitent le problème, mais ne l’éliminent pas.
Approche axée sur la performance : Outre l’alignement du Data Office sur la performance des investissements, envisagez de regrouper le groupe responsable des contrats de données de marché sous une même égide. Pendant trop longtemps, les signataires des contrats et les personnes les mieux placées pour comprendre la diffusion externe de ces données ont appartenu à des services différents. Les cas d’utilisation générant un risque opérationnel surviennent lorsque les données quittent le bâtiment. Il est donc important d’harmoniser les dispositions contractuelles avec l’équipe qui crée le récit et de veiller à ce que toutes les données soient correctement étiquetées. Les équipes Marketing et Client Delivery savent ce qui peut et ne peut pas être diffusé en externe.
CONCLUSION
Dans de nombreuses entreprises, les équipes de performance des investissements sont les véritables responsables des données : elles négocient les points de conflit et répondent aux besoins de plusieurs groupes avec le même ensemble de données. N’est-ce pas également la mission que nous confions au CDO ? Les équipes de performance savent où se trouvent les données et peuvent apporter un éclairage plus cohérent sur les questions de gouvernance et permettre une compréhension globale de celles-ci à l’échelle de l’entreprise. En commençant par un autre point, les décisions sont prises par la voix la plus forte et la plus puissante de l’organisation, au lieu de l’approche pragmatique à plusieurs niveaux qu’appliquerait un service de performance.
Si l’efficacité et l’exhaustivité de la fonction Performance des investissements d’une organisation sont un indicateur de la maturité de sa stratégie de données, investir dans cette fonction essentielle présente des avantages en cascade difficiles à mesurer. Une meilleure façon d’améliorer l’efficacité opérationnelle consiste à aligner les fonctions Performance et Gestion des données. Le réalignement organisationnel des fonctions Performance des investissements et Données d’investissement tirera parti de ces alliances naturelles pour générer des gains d’efficacité et permettre au CDO d’optimiser son efficacité.
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