Obtenir la Clarté Grâce à la Vue Totale du Portefeuille

LE DÉFI D’UNE VISIBILITÉ LIMITÉE

Le leadership est difficile, même dans des conditions idéales. Imaginez que vous soyez le nouveau directeur des investissements d’un fonds de pension ou d’un fonds de dotation, responsable de superviser toutes les catégories d’actifs, et que vous réalisiez que la vision globale du portefeuille est fragmentée, retardée ou enfouie dans des systèmes disparates. Les directeurs des investissements et les comités d’investissement sont en droit d’exiger une vision consolidée et transparente de l’ensemble du portefeuille, avec toutes les parts de risque sous-jacentes en un seul endroit.

QU’EST-CE QU’UNE VISION GLOBALE DU PORTEFEUILLE ?

Souvent appelée vue totale du régime ou vue complète du portefeuille, nous utilisons le terme vision globale du portefeuille chez Meradia. Elle est particulièrement pertinente dans le domaine des propriétaires d’actifs, où un seul fonds peut englober un ensemble complexe de portefeuilles sous-jacents. Les changements transformationnels que nous observons chez les propriétaires d’actifs sont de plus en plus motivés par cet objectif central : obtenir une vision totale sur l’ensemble de la structure d’investissement.

La capacité à naviguer dans une structure complexe d’entités multi-actifs est au cœur de la vision globale du portefeuille. Ces entités multi-actifs comprennent l’analyse des portefeuilles et d’autres composantes des fonds pour répondre à des questions difficiles sur la génération d’alpha, la gestion des risques, l’incidence des devises et l’allocation d’actifs. Une vision globale du portefeuille est essentielle pour les propriétaires d’actifs, les directeurs externes des investissements et autres comptes généraux institutionnels et fonds de pension.

La vision globale du portefeuille est plus qu’un simple cadre de rapport. Il s’agit d’un défi à multiples facettes, combinant la modélisation des données, l’analyse des performances et l’intégration des systèmes pour créer une image cohérente. Pour relever les défis de la vision globale du portefeuille, il faut des outils et des systèmes capables de s’adapter à des données complexes :

• Une combinaison de portefeuilles internes et externes.
• Actifs publics et privés.
• Expositions synthétiques et hypothèses de flux.

De multiples méthodologies de performance, de risque et d’analyse doivent être alignées dans la cadre d’un scénario d’investissement.

LE DÉFI DE LA TRANSPARENCE

Le défi commence lorsqu’un portefeuille investit directement dans des actifs opaques et n’est pas en mesure de rendre compte des avoirs, des flux de trésorerie ou des expositions sous-jacents. Les gestionnaires externes et les partenaires généraux des sociétés privées peuvent ne pas être enclins à fournir des informations sur les actifs sans subir de pressions de la part des clients.

• Les équipes d’investissement doivent prendre des mesures proactives pour relever ces défis :
• Classer les stratégies et les flux de trésorerie.
• Tirer profit des services de données de tiers.
• Négocier les exigences contractuelles en matière de transparence.

Cependant, même avec ces mesures, les gestionnaires externes d’actifs privés ne communiquent les expositions sous-jacentes et les flux de trésorerie que périodiquement, souvent dans un délai de 45 à 90 jours après la fin d’un trimestre.

Il est donc très difficile pour les propriétaires d’actifs de :

• Déterminer les véritables risques de concentration sur la base des avoirs sous-jacents.
• Mesurer l’incidence du risque-devise.
• Procéder à l’attribution de la performance globale du portefeuille.
• Comprendre les répercussions de chaque décision d’investissement majeure sur la performance globale.

DÉFIS DE L’ORGANISATION

La création d’un ensemble complet de données sur le portefeuille qui comprend des données hétérogènes provenant de toutes les classes d’actifs n’est pas seulement un défi en matière de données, mais aussi un défi en matière d’organisation. Les équipes fonctionnent traditionnellement en silos indépendants et hésitent souvent à partager leurs données, en particulier lorsque l’objectif de ce partage est de renforcer la surveillance et le contrôle. Il est essentiel d’aligner les objectifs de l’organisation et de préparer les équipes au changement pour mettre en place un nouveau processus opérationnel à long terme. Chaque équipe voudra avoir son mot à dire dans la conception du nouveau processus. En retour, les équipes commerciales doivent conserver un fort sentiment d’appropriation des points de données critiques partagés afin de garantir la stabilité et la responsabilité à long terme.

GOUVERNANCE DES DONNÉES ET FLEXIBILITÉ

Les données hétérogènes, non structurées et souvent incomplètes sont la norme. Les outils et les processus doivent s’adapter pour combler les lacunes là où c’est possible, et la prochaine génération d’opérations d’investissement doit tirer profit des investissements d’infrastructure pour établir des liens entre des sources de données disparates. L’objectif est de trouver un juste équilibre entre l’efficacité opérationnelle et la transmission d’informations de haute qualité en temps réel.

Une stratégie fiable en matière de données est essentielle, mais il est tout aussi important d’aligner l’organisation sur la gestion des données et de définir clairement les propriétés.

Les équipes commerciales doivent conserver la propriété des éléments de données clés tout au long du cycle de vie de l’investissement. La thèse d’investissement d’un fonds mondial ne peut être clairement communiquée si les décisions stratégiques et les stratégies de négociation couvertes ne sont pas en corrélation avec les résultats des rapports de performance. C’est en maintenant une corrélation claire entre la politique d’investissement et les résultats finaux que l’on obtient les informations les plus pertinentes.

Il ne faut pas s’attendre à ce que les équipes du « back-office » et du « middle-office » comblent les lacunes en matière d’information sans un partenariat avec le « front-office ». Les entreprises ne peuvent pas non plus compter uniquement sur les systèmes ou sur les futurs processus d’IA pour combler ces lacunes. Le succès des activités à long terme dépend de la responsabilisation ; la propriété des données doit être intentionnelle, définie et adoptée par l’ensemble de l’organisation.

LE MEILLEUR DES DEUX MONDES : ÉTABLISSEMENT DE RAPPORTS À LA DEMANDE OU RAPPORTS OFFICIELS

Imaginez qu’un directeur des investissements souhaite voir l’ensemble du portefeuille à 9 heures du matin, en réponse aux fluctuations du marché pendant la nuit qui se sont répercutées sur les taux de change. L’entreprise détient des positions importantes dans deux devises, et des approximations rapides sont nécessaires immédiatement.

Les entreprises d’investissement ont besoin d’approximations rapides de l’évolution du marché :

• Des flux de travail agiles qui associent de manière sélective les données du marché et les meilleures données analytiques disponibles aux équipes de gestion de portefeuille pour la prise de décision en cours de journée.
• Des données et des explications soigneusement identifiées, validées et vérifiées pour les rapports officiels au niveau du conseil d’administration ou à l’extérieur.

Un amalgame de données en temps réel, non officielles et officielles est constitué pour soutenir la vision globale du portefeuille. Chaque type de données s’accompagne souvent d’une architecture, de mécanismes et de principes fondamentaux distincts. De nombreuses entreprises poursuivent le « Saint-Graal » d’une approche unique, pour obtenir des résultats qui ne sont pas optimaux.

La clé est de comprendre que :

• Les informations à la demande nécessitent une agrégation flexible et en temps quasi réel des données sur les avoirs, les transactions et les marchés.
• Les rapports officiels, comme les rapports de performance, exigent des données précises et de haute qualité, soumises à des contrôles stricts, et généralement accompagnées d’une description de l’attribution relative de l’indice de référence.

Dans chaque cas, le besoin de l’entreprise nécessite une vue granulaire des avoirs, des flux de trésorerie, des données du marché et des analyses. Associer des informations à la demande à des rapports officiels peut sembler un problème déjà résolu. Et peut-être que, pendant un moment, ce fut le cas. Mais le secteur de la gestion des investissements innove constamment, en introduisant de nouveaux produits et de nouvelles structures qui remettent en question les processus obsolètes. Les résultats ? Des bassins de portefeuilles complexes et des structures d’entités de portefeuilles compliquées que les systèmes traditionnels ne peuvent pas prendre en charge. Les équipes d’investissement ont besoin d’idées sur la manière de moderniser et d’obtenir une vision globale du portefeuille.

POURQUOI MERADIA?

Pour obtenir une vision globale du portefeuille, il ne suffit pas d’agréger des données, il faut aussi comprendre ce que ces données signifient dans le contexte de la stratégie d’investissement, des flux de travail opérationnels et de la surveillance des risques. La plupart des sociétés de conseil et des produits se concentrent sur un aspect ou l’autre. Meradia se situe à l’intersection de l’investissement et des données et réunit ces deux perspectives.

Nos équipes associent une expertise approfondie des opérations d’investissement à une expérience pratique de la technologie et des données pour aligner les objectifs de l’entreprise sur une architecture évolutive et transparente. Nous ne nous contentons pas de combler les lacunes en matière d’intégration ; nous élaborons des solutions qui permettent une vision globale des expositions, des risques et des résultats dans l’ensemble du portefeuille.

Si votre organisation est confrontée à des problèmes de transparence, de systèmes fragmentés ou de rapports incohérents, Meradia vous apporte clarté, contrôle et confiance.

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